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Grandes Diferenças que Influenciam Práticas de Gestão

   Nuno Pereira - CTTC Archway,  Pequim,   China.

É um facto, que no panorama actual a China é o grande mercado emergente do mundo e a força impulsionadora da economia mundial. Estima-se que até ao final do ano de 2007, a economia Chinesa, se tornará na 3ª maior economia do mundo ultrapassando a Alemanha. Muitos são os factores que explicam esta ascensão, a um ritmo extraordinariamente rápido, e afirmação de um país e cultura explicitados no crescimento da sua economia.

Muito se publica, muito se lê e muito se fala, mas afinal até que ponto existe um paralelismo nas práticas de gestão na China e na “nossa” Europa ou nos Estados Unidos da América? Devo, desde já, antecipar que excluindo o ponto de vista de gestão puramente financeiro, poucas semelhanças se podem encontrar.

Todos os processos envolvendo a gestão de capital humano na China são claramente distintas e particulares, face ao resto do mundo, e nesse aspecto é inegável a influência da cultura e História da China. Tudo nasce e deriva na educação de um Chinês. Desde muito novos todo o Chinês que frequente todo o circuito de ensino primário e secundário é treinado a obedecer ás ordens de um chefe/líder, muitas vezes sem o questionar sequer. A disciplina que lhes é incutida e a completa dependência de alguém que lhes indique o caminho a seguir e lhes transmita as ordens das tarefas a executar é inegável. O Chinês é, por norma, um “soldado” treinado durante os anos de ensino a executar as ordens dadas pelo superior, muitas vezes sem sequer perguntar o “porquê” ou verbalizar a sua opinião.

Facilmente se concluí que o Chinês é uma pessoa com dificuldades em desenvolver ideias/pensamentos “próprios”, estruturar ideias, fazer o planeamento do trabalho e do tempo pois, de acordo com aquilo que lhes foi ensinado, todas essas questões serão resolvidas e transmitidas pelo superior, o qual apenas comunicará ao colaborador que tarefas/funções deverá desempenhar.

Se por um lado podemos pensar que isto até pode ser uma qualidade, rapidamente nos ocorre que, com esta forma de pensar e agir, a estrutura hierárquica das empresas será muito mais demarcada e o fluxo de informação, naturalmente, terá mais falhas e perdas de informação. Ou seja, todo o poder de decisão, desde as maiores decisões aos pormenores, está concentrado na figura do chefe, sendo este o director-geral, o respectivo director ou o chefe de departamento. Naturalmente, a eficácia e rapidez de resposta perante clientes, colaboradores e administradores não é a melhor nem a mais adequada. Ora quando estamos perante uma organização deste género não é nada mais que uma “máquina” que cumpra as ordens do(s) seu(s) “dono(s)”.

A mudança, a criatividade, a inovação, o brainstorming, o empowerment, a avaliação sistemática de performance e outros são aspectos/práticas de gestão que ainda falham nas normais práticas de gestão nas organizações Chinesas. A cultura dominante, a Chinesa, constantemente envolvida em “pequenas” mudanças, ainda não encontrou espaço e tolerância para estes conceitos/práticas e só uma forte cultura organizacional que aglomere a aceitação da maioria dos colaboradores poderá permitir á organização tornar-se flexível, dinâmica, inovadora, eficaz e internacionalmente ainda mais competitiva.

Evidentemente que as situações descritas raramente acontecem todas dentro da mesma organização, no entanto não deixam de reflectir práticas de gestão que nós, Europeus, já ultrapassamos talvez há séculos atrás. Mas dado o ritmo de crescimento assustador da economia Chinesa e a sua consequente internacionalização, pessoalmente, confio que igualmente nas as práticas de gestão evoluirão.

Created By: Teresa Jeremias
Published: 04-12-2007 16:38

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